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案例│百年积木品牌乐高的转型之路从标新立异回归积木创新

来源:http://www.sdsyue.com 责任编辑:觊时娱乐共羸欢乐 更新日期:2019-06-18 19:27

  乐高世界上最大的玩具公司,然而这样的乐高曾在本世纪初经历过长达 5 年的亏损,一度面临破产清算的危机。

  乐高在创立之后头十五年都在做木制玩具,在1947年,投资了风险重重的注塑技术,成为丹麦第一家拥有塑料注射成型机的制造商。并在乐高领导人异常的坚持下,研制出拼插式凹凸管积木。

  早期的乐高颗粒上市于1949年,结构简单,只可以做简单的拼插。发展至今,这些颗粒已经有53种颜色,2400种形状。也就形成乐高玩具最大的特色:随心所欲搭建,充满无限可能。

  丹麦一家大百货商场的老板曾向乐高第二代领导人哥特弗雷德建议:“我们需要的不是另一个玩具,而是一种娱乐系统。你在买第二套玩具时不是多出了件玩具,而是增加了玩具的组件。这些东西可以相互拼插,因此你可以做更多的事情。随着你买的玩具套数越来越多,你就能拼插出越来越多的模型。”

  哥特弗雷德发现自家玩具里只有能堆叠的积木才能够建构这个系统,于是他做了一个非常大的战略决定——重点发展积木。这也为构建乐高积木王国奠定了基础。于是为了构建这个系统乐高推出了许多不同主题系列的积木套装,太空套装中的积木和城堡套装的积木拼起来。另外一个至关重要的决定就是开发小人仔。

  乐高推出小人仔时,统一了不同系列玩具之间的比例。他们使得这个娱乐系统更称得上是一个系统。这个时候乐高迎来了黄金时期,在这段时期公司规模每五年翻一番。系列主题围绕太空、城堡、海盗和西部历险开发出了不同系列的玩具。

  顺风顺水了15年之后,乐高的自然发展周期已经走到了尽头。乐高面临多方面的挑战:

  1988年乐高集团自锁积木的专利到期后,乐高集团建立在凸起和小孔积木基础上的长期垄断地位很快就被打破,众多突然崛起的低成本竞争者生产的能够融入乐高套装的便宜积木席卷了市场。

  面对公司销售额不再像以往有两位数的增长,乐高管理层疯狂地增加产品数目。1994~1998年,乐高生产的新玩具数量增加到原来的3倍,平均每年引入5个新的产品主题。然而产量增多销量却不变,可想而知成本攀升利润就下降,以至于在1998年,乐高经历了其历史上的第一次亏损。而且很多玩具公司已经把生产商转移到中国,而乐高玩具还是在丹麦本国生产。

  而最让乐高管理层头疼的挑战是技术和娱乐方式的革新带来的令人上瘾的新产品。小小积木的吸引力与游戏机相比,孩子们更愿意去玩游戏机。于是乐高开始推进创新,推出了许多听上去“不容错过”的产品,包括与星球大战和哈利·波特的作者进行合作,也做了一些名副其实的创新工作,包括将带有乐高商标的积木应用在电脑上,打入虚拟世界,甚至离开了它所擅长的领域去做配套电子游戏、电视剧。

  2003年底正是乐高发展的最低点:乐高集团的产品销量与上一年相比下降了30%, 乐高在所有的核心市场都失去了领先地位,其负现金流达到1.6亿美元,负债约8亿美元。2004年初,一项针对公司整个产品目录的内部调查显示,LBE平行空间荣获Facebook营销成功案例 拓展全球化朋友94%的乐高套装都不盈利,只有星球大战和生化战士系列在赚钱。乐高不仅承受所有玩具制造商中最大规模的损失,而且成为行业内最不赚钱的品牌。

  欲在短时间内打翻身仗,必须重建一种可持续、可盈利的企业机制。乐高的第三代领导人凯尔回归乐高,凯尔有着“乐高的乔布斯”之称,1979年起担任公司总裁,为人低调,从不张扬。正是他围绕乐高游戏建立起了一个有效的管理机构,让公司经历了一个长达15年的高增长期。

  临危受命的凯尔的三把火就是重塑企业文化、确立目标,先服务分销商,再服务儿童、聚焦于盈利的创新。

  重塑企业文化。其实质内容是改变乐高人沉浸在多年成功经验的浮夸、过分自信和盲目乐观。确立目标,先服务分销商,再服务儿童。也就是说得先让分销商盈利,乐高才能盈利。聚焦于盈利的创新。为了打赢生存之战,乐高改变做事的方式,抛弃亏损的业务,回归真正能够赚钱的核心产品。

  有了清晰的目标和各方面支持的稳定机制,乐高踏上了盈利增长之路。乐高领导人决意乐高不应该跟随行业大流去费力地制造出昙花一现的产品,而应该创造出一个连贯的、可拓展的玩具世界去构成一种亲密感和社群意识,从而形成重复销量。

  乐高教训,仅仅强调创新是不够的。在你增强创造和创新力度时,还需同时增强专注力和控制力.。

  克努德斯托普并没有一开始就将他的全部重心放在破坏性创新和开拓蓝海市场的激进创新策略上,他也没有试图同时运用创新七法则。

  他重新向人们灌输支撑了乐高几十年的基础价值观,同时,他与核心粉丝(用户)建立了紧密联系。这些,才是创新进行的坚实基础。

   


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